O livro Compliance y Lucha Contra la Corrupción en España, Portugal e IberoAmérica (Madrid 2021) é fruto de um trabalho do NOVA Compliance Lab, cujo principal objetivo é fomentar o tema do Compliance.
Eu tive a alegria de colaborar com este artigo que consiste na apresentação do Código de Conduta como elemento fundamental de todo e qualquer Programa de Compliance que se pretende efetivo, bem como na demonstração dos seus possíveis impactos na construção, no fortalecimento ou mesmo no enfraquecimento da cultura organizacional.
Palavras-chave: código de ética; código de conduta; cultura organizacional; cultura da ética; cultura do compliance.
Key words: code of ethics; code of conduct; organizational culture; ethics culture; compliance culture.
Depois me conta o que achou 😊
O Código de Conduta e a sua influência na Cultura Organizacional
The Code of Conduct and its influence in the Organizational Culture
Izabel de Albuquerque Pereira[1]
Resumo: O presente artigo consiste na apresentação do Código de Conduta como elemento fundamental de todo e qualquer Programa de Compliance que se pretende efetivo, bem como na demonstração dos seus possíveis impactos na contrução, no fortalecimento ou mesmo no enfraquecimento da cultura organizacional.
Palavras-chave: código de ética; código de conduta; cultura organizacional; cultura da ética; cultura do compliance.
Abstract: This article presents the Code of Conduct as a fundamental element of any and all Compliance Program that intends to be effective and also demonstrates its possible impacts on the building, strengthening or even weakening of the organizational culture.
Key words: code of ethics; code of conduct; organizational culture; ethics culture; compliance culture.
Sumário: I - Introdução; II – O Código de Conduta; III – A Cultura Organizacional; IV – O Código de Conduta e a sua influência na Cultura Organizacional; V – Considerações finais; VI – Referências Bibliográficas.
I – INTRODUÇÃO
Diversos são os guias nacionais e internacionais de melhores práticas que descrevem os pilares fundamentais de um Programa de Compliance[2]. Independentemente do guia que selecionarmos como fonte e suporte para a implementação de um Programa de Compliance, o fato é que, apesar de cada um ter as suas peculiaridades e, portanto, diferenças entre si, todos têm um ponto em comum: a indicação do Código de Conduta[3] (ou doravante “Código”) como um elemento essencial de todo e qualquer Programa de Compliance que se pretende efetivo[4].
Vejamos, portanto, dois exemplos:
(i) O Evaluation of Corporate Compliance Programs, do Departamento de Justiça dos Estados Unidos (Department of Justice - DoJ), estabelece, claramente, a necessidade de se verificar a existência e o conteúdo do Código de Conduta da empresa, que está sob investigação, para que se possa aferir a efetividade de seu Programa de Compliance: “As a threshold matter, prosecutors should examine whether the company has a code of conduct that sets forth, among other things, the company’s commitment to full compliance with relevant Federal laws that is accessible and applicable to all company employees.”[5](grifo nosso)
(ii) No Brasil, a Controladoria Geral da União (CGU), no documento que define as diretrizes para a implementação de Programas de Compliance por empresas privadas brasileiras, também destaca o Código de Conduta, ao descrever o 4.º pilar do Programa, denominado ‘Estrutura das Regras e Instrumentos’: “Os padrões de ética e de conduta representam o comportamento esperado de todos os funcionários e dirigentes da empresa. É conveniente que tais padrões sejam reunidos em documento único, geralmente denominado código de ética ou de conduta.”[6](grifo nosso)
No entanto, como é que esse documento, que comprovadamente se revela essencial a todo e qualquer Programa de Compliance, deve ser elaborado de modo a garantir a sua efetividade e, com isso, influenciar positivamente a cultura da empresa? É o que pretendemos desenvolver nesse artigo.
Esse artigo traz, portanto, uma proposta de estruturação de um Código de Conduta para que, na prática, se revele efetivo, aborda o conceito de cultura organizacional e como uma cultura forte nas empresas pode inspirar os seus colaboradores nas suas atividades diárias, e, por fim, demonstra a influência e os efeitos positivos de um Código de Conduta efetivo na criação ou no fortalecimento da cultura organizacional.
II – O CÓDIGO DE CONDUTA
O Código de Conduta de uma empresa é considerado a viga-mestra, a estrutura sobre a qual todo o Programa de Compliance será construído[7].
Idealmente, a elaboração do Código é feita com base em uma análise de riscos[8], previamente realizada pela empresa, para que se possa, entre outros objetivos, identificar quais são os pontos mais sensíveis que, por essa razão, deverão ser endereçados no documento.
O compliance officer deve, ainda, contar com a participação das diversas áreas da empresa na elaboração e definição do conteúdo do Código de Conduta. Assim, além de garantir uma maior qualidade e adequação desse conteúdo à realidade da empresa, o envolvimento dessas áreas despertará o sentimento de ‘dono’ (ownership) e de ‘responsabilidade’ (accountability), uma vez que todos se sentirão igualmente comprometidos em cumprir com o que eles próprios definiram em conjunto.[9]
Em essência, o Código descreve, primordialmente, a missão, a visão e os valores da empresa. É considerado a principal fonte de consulta e inspiração dos colaboradores sempre que precisarem entender e rever quais são os princípios, as diretrizes e as regras gerais, que devem ser observadas em suas atividades diárias.
É a partir do Código que todas as políticas e procedimentos serão, então, construídos para detalhar o que nele se prevê. Isso porque, por razões óbvias, é impossível descrever no Código de Conduta (tampouco deve ser essa a sua pretensão) todas as inúmeras regras a que a empresa e seus colaboradores estão sujeitos. Surgem, assim, as referidas políticas e procedimentos corporativos justamente para complementar e detalhar os conceitos gerais já mencionados, de maneira introdutória e preliminar, no Código. Se arriscarmos fazer uma analogia com a estrutura normativa do Brasil e de Portugal, por exemplo, poderíamos considerar o Código como sendo a ‘Constituição’ da empresa enquanto as ‘políticas e procedimentos’ seriam as suas normas infraconstitucionais.
A redação do Código de Conduta deve ser simples, clara e objetiva, capaz de ser compreendida por todos os colaboradores, independentemente da posição que ocupam na estrutura hierárquica da organização. Daí a importância de ser redigido no (e, sempre que necessário, traduzido para o) idioma nativo daquele que precisa de ler e consultar o documento. Um visual atrativo, com fotografias e cores que representam a empresa, também é um fator muito positivo e que, sem dúvida, contribuirá para despertar em todos o interesse pela leitura.
O Código deve, ainda, ser um documento conhecido por todos os colaboradores e de fácil acesso aos mesmos, bem como pelos demais stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, parceiros de negócio, entre outros) que se relacionam com a empresa.
Em regra, o Código de Conduta estreia com uma mensagem de um membro da alta liderança[10], como demonstração do seu apoio incondicional ao Programa de Compliance (tone at the top) e como prova do seu compromisso em igualmente observar e adotar, na prática, os valores, os princípios e as diretrizes nele contemplados (walk the talk).
Um outro ponto que não pode faltar no Código é a orientação sobre o que deve ser feito caso o colaborador se encontre diante de um ‘dilema ético’[11]. É imperativo o reforço contínuo no sentido de orientá-lo a compartilhar as suas dúvidas com o seu superior hierárquico, com o seu compliance officer, com a sua área de Recursos Humanos e/ou com o seu Departamento Jurídico, para que juntos possam solucionar esse dilema. Nessa mesma linha, o Código deve conter uma orientação clara sobre como o colaborador poderá reportar[12], caso testemunhe uma conduta contrária aos valores, aos princípios e/ou às diretrizes do Código, das políticas e dos procedimentos da organização.
Contudo, para que todo esse esforço despendido no desenvolvimento do Código de Conduta não seja em vão, e, portanto, o Código, na prática, se revele efetivo, o compliance officer deverá desenhar e implementar um plano de comunicação e de treinamento constante, para que o seu conteúdo seja incorporado naturalmente no ‘DNA’ dos seus colaboradores[13].
Acreditamos que um Código de Conduta[14] bem estruturado, de fácil acesso e compreensão, que prescreva, de forma simples, clara e objetiva, a missão, a visão e os valores da empresa, alinhados, sobretudo, com a sua estratégia, só tem a colaborar com a criação de uma cultura da ética, da integridade e do compliance (se ainda inexistente), ou para o seu fortalecimento (se já existente). É o que passaremos a analisar.
III – A CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Edgar Schein, considerado o criador do conceito de ‘cultura organizacional’, “a cultura representa para as organizações o mesmo que o caráter representa para os indivíduos”[15].
Logo, tal como o caráter de um indivíduo, a cultura organizacional não é algo simples de se definir e delimitar. É composta por uma combinação de diversos elementos, como normas (expressas e tácitas), valores, atitudes, hábitos, tradições, tendências, práticas e costumes dos seus líderes e demais colaboradores, que, em conjunto, formam a ‘personalidade’ única da empresa. Ademais, quando alinhada à estratégia e liderança, a cultura produz resultados organizacionais extremamente positivos[16].
O World Bank Group Integrity Compliance Guidelines, documento que busca fornecer um guia prático para as organizações que foram punidas pelo sistema de sanções do World Bank Group e cuja a retirada de tais sanções está condicionada à implementação de um Programa de Compliance efetivo e aprovado pelo World Bank Group, claramente define, como um princípio de boa governança e de boa prática anticorrupção, o seguinte: “Responsibility: Create and maintain a trust-based, inclusive organizational culture that encourages ethical conduct, a commitment to compliance with the law and a culture in which Misconduct is not tolerated.”[17](grifo nosso)
A cultura da ética e do compliance é vista, portanto, como uma das faces da cultura organizacional responsável por influenciar e orientar o processo de tomada de decisões no âmbito dessa organização. Tal influência é realizada por fatores tangíveis (que correspondem às regras expressas da empresa, como o Código de Conduta, políticas, procedimentos, entre outros), e intangíveis (que correspondem aos hábitos, atitudes e padrões de comportamento dos seus colaboradores, os quais, em alguns casos, podem até ser antagônicos ao que está disposto nas regras organizacionais escritas).
O US Sentencing Comission Guidelines Manual, no seu §8B2.1, (a)(2), é categórico em afirmar que, para que se tenha um Programa de Compliance efetivo, as empresas devem promover uma cultura organizacional que encoraje a conduta ética e o compromisso de cumprir a lei[18].
Mas como fomentar uma cultura organizacional com tais características e, assim, influenciar positivamente as atitudes de seus colaboradores?
Parece que uma possível resposta está justamente no fortalecimento do próprio Programa de Compliance. Em uma pesquisa de 2018, realizada pelo Institute of Business Ethics em 8 (oito) países europeus (França, Alemanha, Irlanda, Itália, Portugal, Espanha, Suíça e Reino Unido), revelou que 86% (oitenta e seis) dos colaboradores de empresas que possuem um Programa de Compliance afirmaram que as suas organizações agem de forma responsável, em comparação com 57% (cinquenta e sete) nas empresas que não possuem esse Programa[19].
Ainda, em uma pesquisa realizada em empresas americanas, em 2018, pelo Ethics & Compliance Initiative (ECI), concluiu-se que as organizações que apresentaram Programas de Compliance de melhor qualidade demonstraram um aumento de 546% na força da sua cultura se comparado com as empresas com Programas de Compliance de menor qualidade[20]. Adicionalmente, verificou-se que, conforme a cultura se fortalece nessas empresas, a conduta de seus colaboradores também melhora, uma vez que as empresas com culturas fortes são 467% mais propensas a influenciar positivamente seus colaboradores (reduzindo os níveis de condutas que ferem os valores da empresa) do que as que possuem uma cultura fraca[21].
Se, ao que tudo indica, o segredo para uma cultura da ética e do compliance forte está justamente na qualidade e efetividade do Programa de Compliance da empresa, é preciso verificar formas de fortalecer todos os seus pilares de forma integrada. Como ressalta Caterina Bulgarella, de nada adiantará o Programa de Compliance apresentar todos os seus componentes, se estes não estiverem desenhados, implementados e alinhados com a estratégia e o negócio da empresa, particularmente quando a intenção é a de moldar a cultura organizacional de forma significativa[22].
Como o objeto central desse artigo é o pilar que aborda o Código de Conduta, vejamos o que é preciso para que esse instrumento se demonstre efetivo a ponto de influenciar positivamente essa face da cultura organizacional.
IV - O CÓDIGO DE CONDUTA E A SUA INFLUÊNCIA NA CULTURA ORGANIZACIONAL
Muel Kaptein[23] realizou um interessante estudo empírico sobre a efetividade do Código na prevenção de comportamentos inadequados nas organizações e o quanto o seu conteúdo, a sua divulgação e a sua integração no âmbito da empresa (embeddedness) podem influenciar esse comportamento. Nesse estudo, restou claro que o Código de Conduta é amplamente reconhecido como um instrumento essencial para evitar condutas inadequadas no seio das organizações. Porém, para que exerça esse protagonismo, o Código precisa de ser efetivo e, na visão de Kaptein, tal efetividade está justamente na conjunção dos seguintes fatores: a qualidade do seu conteúdo[24], a frequência das comunicações e dos treinamentos sobre esse conteúdo, a qualidade de tais comunicações e treinamentos e o suporte da alta liderança e do middle management.
Keptein[25] vai além e arrisca dizer que é preferível a empresa não ter um Código de Conduta do que ter um documento que não é conhecido ou aplicado, na prática, pelos seus colaboradores. Isso porque, segundo Keptein, a mera existência do Código, sem um adequado conteúdo e um plano eficiente de divulgação, pode, inclusive, levar ao aumento de comportamentos inadequados, já que despertará nos colaboradores um sentimento de impunidade.
Por outro lado, quanto maior a qualidade do conteúdo do Código e do seu plano de comunicação e de treinamento, maior será o seu impacto positivo nos colaboradores, diminuindo sensivelmente o número de condutas inapropriadas por eles praticadas[26].
Da mesma forma, Kaptein[27] defende que quanto maior o patrocínio da alta liderança e do middle management acerca dos preceitos do Código de Conduta, menor será a ocorrência de infrações por parte dos colaboradores.
Sabemos que o suporte da alta liderança (tone at the top) demonstra-se claramente importante, mas, na prática, não se revela suficiente. É preciso que, através do exemplo (walk the talk) e do diálogo constante, esse compromisso da alta liderança seja capaz de inspirar também o middle management e todos os demais colaboradores da empresa a agirem de forma ética.
No entanto, como bem ressaltou Rod Rosenstein[28], Deputy Attorney General do DoJ, em seu discurso sobre os desenvolvimentos na aplicação do FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), em março de 2019, não basta apenas falar sobre uma cultura da ética e do compliance; tal cultura deve estar incorporada nas políticas corporativas. É justamente aqui que entra o Código de Conduta (acompanhado das políticas e dos procedimentos que o detalham) como elemento essencial para incorporar a cultura da ética e do compliance no dia a dia da organização[29].
O grande desafio, portanto, é haver uma total sinergia e coerência entre o disposto no Código de Conduta, a identidade da organização e as atitudes da liderança. Só assim será possível construir uma cultura forte o suficiente. Conforme definido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), “A coerência de atitudes com as diretrizes estabelecidas pelo código de conduta contribui para a integridade da organização. A incoerência, sobretudo dos agentes da governança, enfraquece a identidade e a cultura organizacionais, fragilizando o sistema de governança”[30] (grifo nosso).
Por essa razão, entender o processo de tomada de decisão e como as pessoas se comportam diante de dilemas éticos é muito importante para o aprimoramento constante do Programa de Compliance e o consequente fortalecimento da cultura da ética, da integridade e do compliance na empresa[31].
Mas isso está longe de ser uma tarefa simples, uma vez que envolve uma análise sobre o comportamento humano e é difícil representar claramente em números conceitos tão etéreos como a honestidade e a integridade. Diante dessa dificuldade, o IBE[32] sugere a realização de pesquisas direcionadas a todos os empregados, com a apresentação de dilemas e cenários comuns relacionados ao seu dia a dia para que estes julguem se são aceitáveis ou não. O IBE esclarece que, apesar de parecerem triviais, tais respostas são importantes indicadores sobre que tipos de comportamentos são considerados aceitáveis ou não pelos colaboradores e onde estão delimitadas as fronteiras da ética na sua empresa. Através desse ‘termômetro’, será possível entender e medir a ‘temperatura’ da sua cultura da ética e do compliance e se esta se encontra equilibrada o suficiente a ponto de influenciar positivamente a tomada de decisão de seus colaboradores.
Por fim, para verificar a efetividade da cultura da ética e do compliance, o DoJ propõe que as empresas respondam às seguintes perguntas: “(i) Como e com que frequência a empresa mede a sua cultura do compliance?; (ii) A empresa busca entender de seus colaboradores, em todos os níveis, se eles sentem o comprometimento da alta liderança e do middle management em relação ao compliance?; (iii) Que passos ou medidas a empresa adota em resposta aos resultados da medição da sua cultura do compliance?”[33]
E por que é tão relevante entender e medir a efetividade da cultura organizacional? Porque quanto maior a integridade dos colaboradores, menos afetados eles serão pelas constantes tentações de cometer irregularidades e, consequentemente, melhores serão os resultados para a empresa em termos de produtividade, lucratividade, relação comercial no mercado em que atua e maior será o nível de atratividade de potenciais talentos[34].
V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar de ser considerado um documento indispensável, pesquisas demonstram que, infelizmente, algumas empresas, em especial as pequenas e médias, ainda não possuem um Código de Conduta[35].
O Código de Conduta não é uma ‘receita de bolo’ (no one size-fits-all approach) que deva ser amplamente copiada por toda e qualquer empresa independentemente do setor em que atua, dos riscos a que está exposta, do seu tamanho e da sua cultura. Obviamente, os Códigos de outras empresas podem servir de inspiração, mas desde que sejam respeitadas as características únicas de cada organização, para que os seus colaboradores, ao lerem esse documento, rapidamente com ele se conectem e nele reconheçam a cultura da empresa em que trabalham. Isso é certamente um fator indispensável para que haja a natural observância, adesão e aplicação de seus princípios e diretrizes nas atividades diárias de todos os seus colaboradores.
Quanto mais efetivo for o Programa de Compliance representado, nesse artigo, por um de seus elementos essenciais, o Código de Conduta, mais forte será a cultura da ética e do compliance da empresa e, consequentemente, maior será o impacto positivo nas atitudes de seus colaboradores. E, para a efetividade do Programa de Compliance (e de seus elementos essenciais) ser uma realidade, é preciso haver colaboração, cooperação, comunicação, integridade e ética em todos os níveis da organização, onde todos os colaboradores, independentemente da sua posição na estrutura hierárquica, se sentem responsáveis pelo seu sucesso e são igualmente considerados como uma importante voz na empresa[36].
Em uma pesquisa realizada pela KPMG[37] em 2019, 73% dos executivos seniores reforçaram que a governança e a cultura da ética e do compliance são essenciais para o sucesso e perenidade da organização. Na verdade, tais elementos refletem diretamente na reputação da empresa, que, conforme recente estudo da OCDE[38], se revelou um dos principais motivadores para as empresas adotarem um Programa de Compliance, diante da conscientização sobre as devastadoras consequências que essas empresas podem vivenciar ao terem a sua reputação manchada no mercado.
Trata-se, portanto, de uma questão de sobrevivência. Não basta ‘ser’ ética, a organização também deve ‘parecer’ ética. Deve estabelecer e seguir os valores, os princípios e as diretrizes do seu Código de Conduta a fim de assegurar que os seus colaboradores adotem comportamentos adequados dentro e fora dela, já que a empresa agora também está sendo avaliada, sobretudo pela sociedade, quanto à conduta individual e conjunta de seus colaboradores, seja no ambiente interno da empresa quanto externo[39].
VI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BISTRONG, Richard. “Why integrity and accountability sound louder through the voice of business”. In: Integrity: a Valuable Proposition, ICC, 2018. Disponível em: http://www.weekvandeintegriteit.nl/wp-content/uploads/2018/11/ICC_Book_Integrity_2018_isuu.pdf. Acesso em outubro de 2020.
Controladoria Geral da União, Programas de Integridade: Diretrizes para Empresas Privadas, 2015.
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GROYSBERG, Boris; LEE, Jeremiah; PRICE, Jesse e CHENG, J. Manual da cultura corporativa para o líder, 2018. Disponível em: https://hbrbr.com.br/cultura-corporativa-para-o-lider/. Acesso em outubro de 2020.
GRANT-HART, Kristy. The New Top Ten Best Practices for the Code of Conduct, 2020. Disponível em https://www.compliancekristy.com/blog/2020/4/29/the-new-top-ten-best-practices-for-the-code-of-conduct. Acesso em outubro de 2020.
ICTS Protivit, Perfil Ético: Conheça mais sobre como mapear os riscos de compliance da organização e aplicar 4 estratégias de reforço da cultura ética, 2019. Disponível em: https://portaldecompliance.com.br/assets/pdf/Ebook-Perfil-Etico.pdf. Acesso em novembro de 2020.
Institute of Business Ethics, Ethics at Work: 2018 Survey of employees: Europe, 2018. Disponível em: https://www.ibe.org.uk/resource/ethics-at-work-2018-europe.html. Acesso em outubro de 2020.
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Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Compliance à Luz da Governança Corporativa, São Paulo, 2017. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=23486. Acesso em outubro de 2020.
KAPTEIN, Muel. “Toward Effective Codes: Testing the relationship with unethical behavior”. Journal of Business Ethics, 2011. p. 233-251. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/225793768_Toward_Effective_Codes_Testing_the_Relationship_with_Unethical_Behavior. Acesso em novembro de 2020.
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MOOSMAYER, Klaus. Now is the perfect time to expand the role of compliance officers, FCPA Blog, 2020. Disponível em: https://fcpablog.com/2020/05/11/now-is-the-perfect-time-to-expand-the-role-of-compliance-officers/. Acesso em outubro de 2020.
OCDE, Corporate Anti-Corruption Compliance Drivers, Mechanisms and Ideas for Change, 2020. Disponível em: https://www.oecd.org/corruption/corporate-anti-corruption-compliance.htm. Acesso em outubro de 2020.
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SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 3rd Edition, USA: Jossey-Bass, 2004.
Serious Fraud Office, Evaluating a Compliance Programme, 2020. Disponível em: https://www.sfo.gov.uk/publications/guidance-policy-and-protocols/sfo-operational-handbook/evaluating-a-compliance-programme/. Acesso em outubro de 2020.
United States Sentencing Commission, US Sentencing Commission Guidelines Manual, 2018. Disponível em: https://www.ussc.gov/sites/default/files/pdf/guidelines-manual/2018/GLMFull.pdf. Acesso em outubro de 2020.
US Department of Justice Criminal Division, A Resource Guide of the U.S. Foreign Corrupt Practice Act, Second Edition, 2020. Disponível em: https://www.sec.gov/spotlight/fcpa/fcpa-resource-guide.pdf. Acesso em outubro de 2020.
US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs (Updated June 2020), 2020. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
United States Sentencing Commission, US Sentencing Commission Guidelines Manual, 2018. Disponível em: https://www.ussc.gov/sites/default/files/pdf/guidelines-manual/2018/GLMFull.pdf. Acesso em outubro de 2020.
WORLD BANK, Summary of World Bank Group Integrity Compliance Guidelines, 2011. Disponível em: http://pubdocs.worldbank.org/en/489491449169632718/Integrity-Compliance-Guidelines-2-1-11.pdf. Acesso em outubro de 2020.
[1] Doutoranda em Direito da NOVA School of Law (Lisboa). Mestre e licenciada em Direito pela UERJ (Brasil). Pós- Graduada em Direito Empresarial pelo IBMEC (Brasil). É especialista e certificada internacionalmente em Ética e Compliance (CCEP-I) pela SCCE. Co-fundadora do NOVA Compliance Lab (NCL). Membro fundadora do Instituto Compliance Rio (ICRio). Membro e Coordenadora em Portugal do Compliance Women Committee (CWC).
[2] Optamos, nesse artigo, pela denominação ‘programa de compliance’, simplesmente por ser amplamente adotado por estudiosos do tema no cenário internacional. No entanto, pedimos ao leitor que, para fins desse artigo, considere o termo ‘programa de compliance’ como sinônimo de ‘programa de integridade’, ‘programa de conformidade’, ‘programa de ética e compliance’, ‘programa de cumprimento normativo’, ‘sistema de integridade’, sistema de compliance’, entre outros.
[3] Optamos, nesse artigo, pela denominação ‘Código de Conduta’, mas diversas são as nomenclaturas utilizadas pelas empresas: ‘Manual de Conduta’, ‘Código de Ética’, ‘Código de Conduta Ética’, ‘Código de Integridade’, entre outros. Independentemente da preferência adotada pela empresa para batizar esse documento, entendemos que a sua importância permanece exatamente a mesma para fins de medição da efetividade do Programa de Compliance e influência na cultura organizacional.
[4] Para exemplos de guias internacionais que trazem diretrizes para se medir a efetividade do Programa de Compliance, vide: (i) Serious Fraud Office, Evaluating a Compliance Programme, 2020. Disponível em: https://www.sfo.gov.uk/publications/guidance-policy-and-protocols/sfo-operational-handbook/evaluating-a-compliance-programme/. Acesso em outubro de 2020 e (ii) US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[5] US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020, p. 4. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[6] Controladoria Geral da União, Programas de Integridade: Diretrizes para Empresas Privadas, 2015, p. 14. Disponível em: https://www.gov.br/cgu/pt-br/centrais-de-conteudo/publicacoes/integridade/arquivos/programa-de-integridade-diretrizes-para-empresas-privadas.pdf. Acesso em outubro de 2020.
[7] “A company’s code of conduct is often the foundation upon which an effective compliance program is built.” In: US Department of Justice Criminal Division, A Resource Guide of the U.S. Foreign Corrupt Practice Act, Second Edition, 2020, p. 59. Disponível em: https://www.sec.gov/spotlight/fcpa/fcpa-resource-guide.pdf. Acesso em outubro de 2020.
[8] Mais conhecido como ‘risk assessment’, esse processo é considerado como o ponto de partida necessário para a implementação de um Programa de Compliance, que será, portanto, desenhado com base no grau dos riscos identificados ao longo do processo: “The starting point for a prosecutor’s evaluation of whether a company has a welldesigned compliance program is to understand the company’s business from a commercial perspective, how the company has identified, assessed, and defined its risk profile, and the degree to which the program devotes appropriate scrutiny and resources to the spectrum of risks.” US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020, p. 2. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[9] Nesse mesmo sentido, Dr. Klaus Moosmayer: “A meaningful code of ethics, which reaches the minds and hearts of employees cannot be developed by a corporate department in a silo. It must be based on behavioral science, it must address the company’s risks, and it must be developed with as many employee voices as possible, using innovative crowdsourcing methods. A code of ethics for employees by employees, driving collective ownership and accountability for doing what’s right. MOOSMAYER, Klaus. Now is the perfect time to expand the role of compliance officers, FCPA Blog, 2020. Disponível em: https://fcpablog.com/2020/05/11/now-is-the-perfect-time-to-expand-the-role-of-compliance-officers/. Acesso em outubro de 2020.
[10] O suporte da alta liderança também é considerado relevante para a efetividade dos Programas de Compliance: “The effectiveness of a compliance program requires a high-level commitment by company leadership to implement a culture of compliance from the middle and the top.” US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020, p. 10. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[11] Esclarecemos que adotamos o termo ‘dilema ético’ de forma genérica para nos referirmos aos diversos momentos em que os colaboradores se deparam com dificuldades e dúvidas sobre que decisão tomar nas suas atividades profissionais (e, por que não, também nas suas vidas pessoais), sem qualquer pretensão de definir ‘ética’ ou o que é considerado ‘ético’, por não ser esse o tema central desse artigo.
[12] O Canal de Denúncias também é considerado relevante para a efetividade dos Programas de Compliance: “Another hallmark of a well-designed compliance program is the existence of an efficient and trusted mechanism by which employees can anonymously or confidentially report allegations of a breach of the company’s code of conduct, company policies, or suspected or actual misconduct”. US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020, p. 6. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[13] Para maneiras mais eficientes de comunicar e treinar os colaboradores com base em behavioral science, vide: ROGERS, Joel A.. Behavior Change Science and Compliance: Dramatically Increase the Effectiveness of your Program, 2019. Disponível em: https://www.compliancewave.com/behavior-change-whitepaper-offer. Acesso em outubro de 2020.
[14] Sobre as dez melhores práticas atuais para o desenvolvimento de um Código de Conduta efetivo, vide: GRANT-HART, Kristy. The New Top Ten Best Practices for the Code of Conduct, 2020. Disponível em https://www.compliancekristy.com/blog/2020/4/29/the-new-top-ten-best-practices-for-the-code-of-conduct. Acesso em outubro de 2020.
[15] SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 3rd Edition, USA: Jossey-Bass, 2004, p. 8.
[16] GROYSBERG, Boris; LEE, Jeremiah; PRICE, Jesse e CHENG, J. Manual da cultura corporativa para o líder, 2018. Disponível em: https://hbrbr.com.br/cultura-corporativa-para-o-lider/. Acesso em outubro de 2020.
[17] WORLD BANK GROUP, World Bank Group Integrity Compliance Guidelines, 2011, p. 4. Disponível em: https://wallensteinlawgroup.com/wp-content/uploads/2017/12/WBG-Integrity-Compliance-Guidelines-full.pdf. Acesso em outubro de 2020.
[18] No original: “promote an organizational culture that encourages ethical conduct and a commitment to compliance with the law” (grifo nosso). United States Sentencing Commission, US Sentencing Commission Guidelines Manual, 2018, p. 517. Disponível em: https://www.ussc.gov/sites/default/files/pdf/guidelines-manual/2018/GLMFull.pdf. Acesso em outubro de 2020.
[19] Institute of Business Ethics, Ethics at Work: 2018 Survey of employees: Europe, 2018, p. 8. Disponível em: https://www.ibe.org.uk/resource/ethics-at-work-2018-europe.html. Acesso em outubro de 2020.
[20] Do original: “Organizations with high-quality programs (shown here as optimizing) demonstrate a 546% increase in culture strength over organizations at the lowest level of program quality.” Ethics & Compliance Initiative, Global Business Ethics Survey, 2018. Disponível em: https://www.ethics.org/. Acesso em outubro de 2020.
[21] Do original: “Organizations with strong cultures are 467% more likely to demonstrate a positive impact on employees than organizations with weak-leaning cultures. This impact includes employees’ recognizing and adhering to organizational values, feeling prepared to handle key risks, reporting suspected wrongdoing, and reduced levels of misconduct overall”. Ethics & Compliance Initiative, Global Business Ethics Survey, 2018. Disponível em: https://www.ethics.org/. Acesso em outubro de 2020.
[22] BULGARELLA, Caterina. The perils of measuring compliance program ‘effectiveness’. FCPA Blog, 2019. Disponível em: https://fcpablog.com/2019/10/1/the-perils-of-measuring-compliance-program-effectiveness/. Acesso em outubro de 2020.
[23] Esse estudo foi realizado com 2.390 trabalhadores americanos. KAPTEIN, Muel. “Toward Effective Codes: Testing the relationship with unethical behavior”. Journal of Business Ethics, 2011, p. 233-251. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/225793768_Toward_Effective_Codes_Testing_the_Relationship_with_Unethical_Behavior. Acesso em novembro de 2020.
[24] Conforme já amplamente trabalhado no item II desse artigo.
[25] KAPTEIN, Muel. op. cit. p. 235.
[26] KAPTEIN, Muel. op. cit. p. 236-237.
[27] KAPTEIN, Muel. op. cit. p. 238.
[28] Disponível em: https://www.justice.gov/opa/speech/deputy-attorney-general-rod-j-rosenstein-delivers-keynote-address-fcpa-enforcement. Acesso em outubro de 2020.
[29] US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020, p. 4. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[30] Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Compliance à Luz da Governança Corporativa, São Paulo, 2017, p. 18. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=23486. Acesso em outubro de 2020.
[31] O campo que estuda este processo é chamado de behavioural ethics. De acordo com o Institute of Business Ethics: “Behavioural ethics is a field of study that seeks to understand how people behave when confronted with ethical dillemmas”. Institute of Business Ethics, Using Behavioural Ethics to Improve your Ethics Program, IBE, Issue 61, 2018, p. 1. Disponível em: https://www.ibe.org.uk/resource/ibe-briefing-61-behavioural-ethics-pdf.html. Acesso em outubro de 2020.
[32] Institute of Business Ethics, Ethics at Work: 2018 Survey of employees: Europe, 2018, p. 14. Disponível em: https://www.ibe.org.uk/resource/ethics-at-work-2018-europe.html. Acesso em outubro de 2020.
[33] US Department of Justice Criminal Division, Evaluation of Corporate Compliance Programs, 2020, p. 16. Disponível em: https://www.justice.gov/criminal-fraud/page/file/937501/download. Acesso em outubro de 2020.
[34] GUIDO, Luigi; SAPIENZA, Paola; ZINGALES, Luigi. “The value of corporate culture”. NBER Working Papers Series, 2013, p. 3. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/262679346_The_Value_of_Corporate_Culture. Acesso em novembro de 2020.
[35] Em Portugal, por exemplo, em pesquisa realizada pelo Institute of Business Ethics, 51% dos colaboradores de pequenas e médias empresas responderam que suas organizações não possuem um Código de Ética e Conduta escrito ou documento similar, em comparação com 77% dos colaboradores de grandes organizações. Vide: Institute of Business Ethics, Ethics at Work: 2018 Survey of employees: Portugal, 2018, p. 26. Disponível em: https://www.ibe.org.uk/resource/ibe-survey-report-ethics-at-work-2018-survey-of-employees-portugal-int-pdf.html. Acesso em outubro de 2020.
[36] Inspirado nas palavras de BISTRONG, Richard. “Why integrity and accountability sound louder through the voice of business”. In: Integrity: a Valuable Proposition, ICC, 2018, p. 55. Disponível em: http://www.weekvandeintegriteit.nl/wp-content/uploads/2018/11/ICC_Book_Integrity_2018_isuu.pdf. Acesso em outubro de 2020.
[37] KPMG, Maturidade do Compliance no Brasil, 4. ed, 2019. Disponível em: https://home.kpmg/br/pt/home/insights/2019/10/pesquisa-maturidade-compliance.html. Acesso em outubro de 2020.
[38] OCDE, Corporate Anti-Corruption Compliance Drivers, Mechanisms and Ideas for Change, 2020. Disponível em: https://www.oecd.org/corruption/corporate-anti-corruption-compliance.htm. Acesso em outubro de 2020.
[39] ICTS Protivit, Perfil Ético: Conheça mais sobre como mapear os riscos de compliance da organização e aplicar 4 estratégias de reforço da cultura ética, 2019. Disponível em: https://portaldecompliance.com.br/assets/pdf/Ebook-Perfil-Etico.pdf. Acesso em novembro de 2020.
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